Être autonome dans son travail, c’est quoi ? Regards croisés entre jeunes actifs et managers.

Article réalisé à partir d'une dizaine d'entretiens avec des juniors en entreprise et des managers. Ces entretiens ne prétendent pas à la représentativité, mais à ouvrir la réflexion sur une question qui compte autant pour les jeunes que pour les entreprises. 

A l’origine, un paradoxe

Il n’est pas rare que les entreprises attendent des jeunes recrues une autonomie rapide, voire immédiate, à la fois pour compenser le manque de temps des managers et parce que l’autonomie figure aujourd’hui parmi les attentes fortes des salariés en matière de qualité de vie au travail. Sur le papier, tout semble bien aligné. Mais dans les faits, on constate qu’une des difficultés rencontrées par les jeunes en entreprise peut être un manque d'accompagnement. Ou au contraire, un accompagnement étouffant, ce qu’ils appellent du micro-management. Tout est une question de dosage mais aussi de définition. Qu’entend-t-on par autonomie ?

Pour l’encadrant, un jeune est jugé autonome lorsqu’il se débrouille seul, ne le sollicite pas ou à minima. Il fait son travail sans réclamer de tutelle. L’autonomie est associée à l’absence. Elle est dans le résultat. Elle est appréhendée comme une compétence acquise et confondue avec l’indépendance, une notion qui ne se prête pas au travail en entreprise dans laquelle tous les individus sont interdépendants.

À l’inverse, pour le jeune collaborateur, l’autonomie est une condition d'exercice : il se sent autonome quand on lui fait confiance, pour organiser ses horaires et son travail ; lorsqu’il dispose de ressources pour agir.

Là où le manager guette l'effacement de son propre rôle, le jeune attend, au contraire, une médiation qui lui permette de déployer ses capacités.

Ainsi, certains managers se plaignent de jeunes qui « ne prennent pas d'initiatives » alors qu'ils leur ont « laissé toute latitude » sans prendre en compte que ces jeunes ne disposaient pas du cadre et des ressources pour agir en confiance. Des directives claires, un manager disponible, un réseau interne…

Certains recruteurs présentent des postes « avec beaucoup d'autonomie » à des candidats qui se rendent compte, une fois en poste, qu'ils n'ont pas les moyens d'agir : absence de budget, absence d'appui politique pour insuffler des changements…

« Ils demandent de l'autonomie mais il faut toujours leur tenir la main » est une phrase qui revient dans les échanges avec les managers.

S’interroger sur la manière dont ses jeunes collaborateurs construisent leur autonomie est essentiel pour la pérennité de la relation de travail. Lorsqu’un junior échoue à construire son autonomie, il peine à être reconnu par les autres, à se sentir légitime, à s’inscrire dans le collectif. Bref, à faire sa place. Cet échec d'intégration nourrit le désengagement : de nombreux jeunes quittent prématurément leur premier emploi.  

Pour les jeunes, l’autonomie : un cadre pour grandir

Lorsqu'on demande aux jeunes ce que signifie être autonome au travail, leurs réponses convergent. Être autonome, c’est bénéficier de la confiance de leur manager.

"Pour moi, être autonome, c'est un peu avoir carte blanche, que je puisse agir en intelligence et qu'on me fasse confiance." Albane, chargée d’étude

"C'est quand on te fait assez confiance pour te donner la possibilité de faire des choses sans demander l'approbation avant pour chaque chose." , Paolo, chargé de communication

"Être autonome ça ne veut pas dire j'ai pas besoin de toi… ça veut dire j'ai pas besoin de surcontrôle. C'est la confiance en fait, pour moi autonomie et confiance sont vraiment associées." Elise, Coordinatrice trade marketing

Aucun ne décrit l'autonomie comme une absence de relations, de hiérarchie ou d'accompagnement. L'autonomie est une qualité de la relation dans laquelle on vous suppose capable.

"L'autonomie en entreprise c'est d'avoir l'opportunité de travailler entre guillemets seul ou de mettre en place des projets, c'est d'avoir une sorte de prise d'initiative et qu'on te laisse avoir cette prise d'initiative. Mais ça veut pas dire qu'on travaille sans validation, pour moi ce n'est pas ça." Colin, chef de projet.

Ce qui empêche l'autonomie, c'est le contrôle systématique, le doute permanent, l'obligation de justifier chaque geste.

“On veut un manager qui soit un pilier, pas une tour de contrôle”. Laura, apprentie commerciale.

Ce qu'ils opposent à l'autonomie dans les discours est bien souvent le micromanagement ; tout en disant que pour apprendre, ils ont besoin d’un appui. Une manager précise que l’enjeu est de créer les conditions qui permettent aux jeunes de devenir progressivement autonomes.

Pour les managers, l'autonomie : une compétence à atteindre

Du côté des managers, l'autonomie est perçue comme une compétence à atteindre, voire déjà acquise. 

Elsa, manager commerciale, recherche "des gens qui percutent rapidement, qui ne vont pas avoir trop peur de faire des erreurs, qui vont être rapidement autonomes." Pour elle, un jeune est autonome "quand il me dit qu'il peut faire un rendez-vous seul." C'est net, opérationnel, mesurable. Et relativement binaire : on est autonome ou on ne l'est pas. 

Quand on lui demande s’il y a des jeunes qui n'aspirent pas à l’autonomie, elle répond : “oui ! Mais ils ne sont pas dans mon service”. L’autonomie tend ainsi à devenir un critère de recrutement.

Christian, responsable d’agence, de son côté, associe l'autonomie à une forme de maturité professionnelle qui se manifeste dans la capacité à mener un projet de bout en bout : "On attend de l'autonomie chez les jeunes clairement. C'est les plaisirs du jeune à un moment donné, d'arriver à mener un petit truc clé en main." L'autonomie est ici perçue comme une récompense autant qu'une attente, quelque chose qu'on mérite en faisant ses preuves.

Medhi, conducteur de travaux, en donne une définition plus technique : "L'autonomie, c'est quand t'as la main sur tout, t'as la possibilité de gérer plusieurs choses en parallèle, d'avoir un peu le choix, de faire des prévisions, de faire des interventions." Ici, l'autonomie est indissociable de la maîtrise des process, du périmètre, des risques. C'est une autonomie qui se conquiert par la compétence, et non une autonomie qui s'octroie par principe.

Quatre définitions de l'autonomie

En croisant l'ensemble des entretiens, on peut distinguer au moins quatre conceptions de l'autonomie.

L'autonomie comme confiance accordée d'emblée. On se sent autonome quand l'autre vous fait confiance, vous suppose capable, et que cette supposition se traduit concrètement par la possibilité d'agir. Ce qui compte, ce n'est pas tant ce qu'on fait que la qualité du regard qu'on pose sur vous : un regard qui libère plutôt qu'il ne surveille. Cette définition met l'accent sur le lien comme condition opératoire, non sur la performance comme préalable.

L'autonomie comme maîtrise des process. C'est une définition plus technique qui place la confiance après la preuve, et non avant.  Maxime, ingénieur dans l'industrie, la formule ainsi : « Quand tu es autonome, c'est que tu as réussi à t'accaparer les process et à les adapter à ta manière de fonctionner. » On est autonome quand on n'a plus besoin de demander parce qu'on sait. L’autonomie induit une appropriation de son travail. Il devient “sien”. C'est précisément cette logique que partagent les managers interrogés : Christian attend que le jeune « mène un truc clé en main » ; Elsa, qu'il soit capable de « faire un rendez-vous seul ». 

L'autonomie comme liberté d'organisation. Certains, notamment ceux dont le travail s'exerce en grande partie hors de l'entreprise ou qui disposent de la possibilité de télétravailler, associent l'autonomie à la maîtrise de leur temps et de leur espace. Kenzo, commercial terrain, explique : « L'autonomie c'est le fait de pouvoir s'organiser et de planifier soi-même son travail, ne pas être au bureau avec une liste de choses à faire. » Son bureau, c'est sa voiture. Son autonomie, c'est son emploi du temps. Cette définition est la plus proche de ce que les organisations nomment flexibilité : elle ne porte pas sur la relation ni sur la compétence, mais sur la maîtrise des conditions matérielles d'exercice du travail. On pourrait se demander si elle relève de l'autonomie au sens fort ou d'une forme d'indépendance organisationnelle, mais pour ceux qui la vivent, la distinction importe peu : c'est bien d'autonomie dont ils parlent (on retrouve d’ailleurs dans de nombreuses enquêtes la distinction entre “autonomie horaire “ et “autonomie organisationnelle”).

L'autonomie comme capacité à proposer et à créer. Pour Colin ou Elsa, l'autonomie ne se réduit pas à la confiance ou à la maîtrise : c'est la possibilité de proposer, d'initier, de développer. « Avoir la possibilité d'être créatif et de proposer des idées, je pense que c'est ça l'autonomie », dit Colin. Cette définition est la plus exigeante pour l'entreprise : elle suppose non seulement la confiance, mais aussi les moyens, un périmètre suffisant, un budget, du temps. Elle est aussi la plus exposée aux déceptions : c'est celle que promettent les offres d'emploi, et celle que les juniors découvrent ne pas pouvoir exercer faute de ressources effectives

.

Ces quatre définitions sont différentes. Certaines reposent sur des présupposés incompatibles. La première suppose que la confiance précède la preuve et rend ainsi possible l’autonomie. La seconde suppose l'inverse : la preuve précède la confiance et fonde l’autonomie. Ce n'est pas un désaccord mineur. C'est ce qui explique bien des malentendus entre jeunes et managers, ces derniers rappelant qu’avant d’avoir la confiance, ils avaient dû faire leurs preuves, quand les premiers réclament la confiance pour disposer d'un cadre propice à faire leurs preuves.

Ce que cela implique pour les managers et les DRH

Deux enseignements pratiques se dégagent.

Le premier : nommer ne suffit pas. Afficher « autonomie » dans une fiche de poste ou dans les valeurs de l'entreprise n'a aucune valeur si le mot n'est pas défini. Que veut-on dire exactement ? De quelle autonomie parle-t-on ? Autonomie d'organisation ? De décision ? Sur quel périmètre ? Avec quels niveaux de validation ? Ces questions méritent une réponse précise et partagée.

Le second : l'autonomie n'est pas un état stable, c'est une construction progressive qui dépend des missions autant que des personnes. On peut être autonome sur un sujet qu'on maîtrise et avoir besoin d'être accompagné sur un terrain nouveau. Certains managers, plutôt que se demander « est-ce que ce jeune est autonome ? » préfèrent se demander « sur cette mission, dans ces conditions, de quoi a-t-il besoin pour avancer ? »

L'autonomie nécessite un cadre pour se développer

Si l'on entend l'autonomie comme la capacité à proposer, gérer et développer un projet en mobilisant les bonnes compétences et ressources, tout le monde ne dispose pas de ces capacités dès l'entrée en poste. Le rôle du manager est d'évaluer justement où en est le collaborateur, de combler les manques par de la formation et de l'accompagnement, et de rendre visibles les ressources disponibles, explique un Directeur commercial.

La réalité des délais d'apprentissage est souvent sous-estimée. « Au niveau du service commercial, quand on embauche un jeune, il va tourner avec un commercial entre 3 et 6 mois. Il faut apprendre les produits, les outils, les démos… Pour atteindre un chiffre d'affaires dans la moyenne de ce que font les commerciaux, c'est pratiquement entre 9 mois et un an. » 

Faire confiance, laisser carte blanche n'est pas se désengager dès lors que l’on a compris que l'autonomie n'est pas l'absence d'encadrement. Elle suppose au contraire des conditions qui la rendent possible : 

• un cadre lisible, 

• des interlocuteurs identifiés, 

• un droit à l'erreur effectif, 

• des espaces de dialogue, 

• une transmission active des savoirs 

• et une reconnaissance progressive de la capacité d'initiative. 

  
  

Les attentes d'autonomie des jeunes s'articulent à un besoin de collectif, de repères stables et de relations de confiance. On est loin du mythe de la génération individualiste, rétive à toute forme d'autorité.

2 lectures conseillées

• Thierry Weil et Anne-Sophie Dubey, Au-delà de l'entreprise libérée: Enquête sur l'autonomie et ses contraintes, École des Mines, 2020

  
  

• Christophe Everaere, Autonomie et collectifs de travail, Lyon, ANACT, coll. « Points de repères », 1999