Développement personnel : quand les jeunes cherchent ailleurs ce qu'ils ne trouvent plus toujours dans l'entreprise

Podcasts, TikTok, coaching : le développement personnel s'impose comme un nouvel outil de socialisation professionnelle, avec ses promesses et ses limites.

Podcasts motivationnels, tutoriels TikTok pour gagner en productivité, contenus de coaching ou de gestion du stress : les ressources de développement personnel occupent une place importante dans le quotidien d'une partie de la jeunesse. Selon une enquête menée par Deloitte en juin 2025, 68 % de la génération Z et 49 % des milléniaux affirment qu'ils développent des compétences pour améliorer leur carrière au moins une fois par semaine. Près de 80% d’entre eux considèrent la gestion du temps comme la compétence indispensable pour progresser dans leur carrière.

Dans un monde professionnel perçu comme plus instable et incertain, les jeunes actifs sont de plus en plus incités à devenir les gestionnaires de leur propre trajectoire, de leurs compétences et de leur employabilité. Mais cette culture de l’amélioration continue soulève une question centrale : jusqu’où peut-on faire reposer sur les individus la responsabilité de réussir, de s’adapter et de tenir le coup dans un environnement de travail de plus en plus exigeant ?

La fin des trajectoires linéaires : l’individu entrepreneur de soi.

Pendant longtemps, le rapport au travail reposait sur des cadres relativement stables : l’entreprise, les collectifs professionnels, ou encore les syndicats structuraient les trajectoires. Les carrières apparaissaient plus prévisibles, les rôles mieux définis, et les normes de réussite relativement homogènes.

Aujourd’hui, les conditions d’entrée et d’évolution dans le travail ont profondément changé. L’entrée dans la vie active est plus tardive et plus chaotique pour les jeunes. Les débuts de carrière se font plus souvent sous forme de CDD, intérim, périodes de creux entre deux contrats, voire projets en auto‑entrepreneuriat ou reconversions précoces. Les compétences deviennent plus rapidement obsolètes, les transformations permanentes imposent une adaptation continue, et les trajectoires professionnelles se fragmentent davantage. Les individus ne suivent plus simplement un chemin professionnel déjà tracé : ils doivent désormais construire, ajuster et sécuriser eux-mêmes leur parcours.

Dans ce contexte, l’employabilité apparaît de moins en moins garantie par une organisation, un diplôme ou une carrière linéaire. Les jeunes grandissent avec l’idée que leur avenir dépend avant tout de leur capacité à apprendre en permanence, à s’adapter rapidement et à se transformer continuellement. Le développement personnel trouve ici un terrain particulièrement favorable.

Le développement personnel : nouveau manuel de socialisation au travail (et dans la vie de tous les jours).

Pour une partie de la jeunesse, l’apprentissage du « métier de salarié » ne passe plus seulement par l’expérience collective, le tutorat ou la transmission en entreprise. Il se construit aussi à travers la consommation de podcasts, de contenus Tiktok, YouTube, LinkedIn, des livres de développement personnel ou des discours motivationnels diffusés sur les réseaux sociaux.

Le développement personnel devient ainsi un support informel de socialisation au travail. Il diffuse des normes, des pratiques et des représentations de ce à quoi doit ressembler un professionnel performant et apte à réussir : optimisation de son temps et de sa concentration, développement de son intelligence émotionnelle, gestion du stress, renforcement de sa confiance en soi, culture orientée performance et progression.

Des méthodes comme Pomodoro[1] ou Deep Work[2], les contenus sur la discipline personnelle, les routines ultra-matinales ou la gestion émotionnelle participent désormais à la manière dont certains jeunes apprennent à travailler, à se comporter en entreprise ou à penser leur trajectoire.

Des contenus qui répondent à des besoins réels : reprendre du contrôle dans un environnement perçu comme instable, mieux comprendre les codes du monde professionnel, gagner en autonomie, développer des compétences relationnelles ou organisationnelles attendues entreprise, mais souvent tacites et peu lisibles.

Le succès du développement personnel ne peut donc pas être réduit à une simple mode. Il s’inscrit dans un contexte où les individus doivent davantage construire eux-mêmes leurs repères professionnels.

Le paradoxe de l'auto-performance : entre émancipation et nouvelles pressions

« Dans ce monde merveilleux, tout tourne autour de cet axiome : quand on veut, on peut. Et si on ne peut pas, c’est qu’on ne veut pas assez. Le collectif disparaît de l’écran pour ne laisser que des individus responsables de tout à 100 % de leur destin, de leur emploi, et même de leur santé ! 

- Thierry Jobard dans Contre le développement personnel

Cette culture de l’amélioration continue et de la responsabilisation fait cependant l'objet de discussions au sein des sciences humaines. En transformant constamment les défis professionnels en vecteurs de croissance personnelle, elle interroge la frontière entre motivation individuelle et réalités systémiques.

Dans son ouvrage La Fatigue d'être soi, le sociologue Alain Ehrenberg suggère que cette injonction à l'autonomie et à l'entrepreneuriat de sa propre vie pourrait finir par épuiser les individus, écrasés par la responsabilité permanente de leur propre réussite professionnelle et personnelle

Lorsque la réussite est uniquement associée au « mental » ou à la discipline, l'analyse des difficultés professionnelles se déplace vers la responsabilité individuelle. Pour le philosophe Byung-Chul Han (La Société de la fatigue), ce modèle pousse l'individu à s'imposer lui-même une exigence de performance continue. Désormais, tout repose sur les épaules de l'individu : la réussite devient une victoire exclusivement personnelle, et l'échec, une faute purement intime.

Le collectif s'efface complètement au profit d'un individu 100% responsable de ce qui lui arrive :

Un échec devient un manque discipline

Un burn-Out, une mauvaise gestion du temps

Une stagnation dans le parcours professionnel, un manque d'audace.

Pourtant, cet épuisement est collectif comme le souligne régulièrement le Baromètre Empreinte Humaine. En 2025 45 % des salariés français se déclarent en détresse psychologique, dont 13 % à un niveau élevé. L'une des principales causes identifiées est la montée de l'individualisme au travail : près de six salariés sur dix estiment que les logiques de performance individuelle prennent le pas sur le collectif, alimentant un sentiment d'isolement et un manque de reconnaissance.

Les jeunes actifs figurent parmi les populations les plus touchées, avec un taux de détresse psychologique atteignant 54 %, devant la moyenne des salariés.

Des chiffres qui illustrent les limites de cette quête d'auto-performance.

Des responsabilités individuelles qui masquent les réalités organisationnelles

En imputant la responsabilité au seul salarié, ne risque-t-on pas d’oublier que l’épuisement professionnel s’inscrit aussi dans des contextes de travail marqués par des objectifs parfois difficiles à atteindre et des moyens insuffisants ? Le manque de temps peut tenir d'une charge de travail importante, au-delà d'une question d’organisation personnelle. Qu’il s’agisse de pratiques managériales pouvant fragiliser les salariés ou de parcours d’intégration peu structurés favorisant le turnover, certaines difficultés organisationnelles tendent ainsi à être renvoyées vers la seule responsabilité individuelle.

Dans Happycratie : Comment l’industrie du bonheur contrôle nos vies, Eva Illouz et Edgar Cabanas mettent en garde contre un usage dévoyé de la psychologie positive. Selon leur analyse, se focaliser sur la « résilience » individuelle permet de remplacer la critique de l'entreprise par un impératif de "travail sur soi". La méditation ou le coaching sont alors mobilisés pour apaiser des difficultés qui ne sont pas psychologiques, mais structurelles : défaillances organisationnelles (management dégradé, manque de moyens), vulnérabilités sociales (précarité) et contraintes économiques (salaires stagnants).

Dès lors, le développement personnel et les outils de bien-être (méditation, coaching) se trouvent au centre d'un arbitrage complexe : d’un côté, ils constituent des ressources concrètes pour naviguer dans un environnement incertain. De l’autre, ils peuvent entrer en tension avec la prise en compte de facteurs exogènes : organisationnels (modes de management, ressources disponibles), sociaux (nature des contrats) ou économiques (évolutions salariales).

Repenser le collectif au travail

Face aux limites d'une approche purement individualiste, l'importance du collectif revient aujourd'hui au centre des débats sur l'engagement, le management et la santé au travail.

Cette évolution ne signifie pas qu'il faut rejeter l'autonomie organisationnelle ou le développement personnel des salariés. Elle montre plutôt qu'il est indispensable de trouver un équilibre : donner de la liberté à chacun, tout en garantissant le soutien d'une équipe. L'enjeu est de réussir à combiner la responsabilité individuelle et la force du collectif.

Ce collectif remplit plusieurs fonctions essentielles :

Rompre l’isolement

Lorsque les difficultés professionnelles sont vécues uniquement comme des problèmes individuels, le collectif permet de partager les expériences, de relativiser certaines injonctions et de rendre visibles des difficultés souvent communes.

Favoriser les apprentissages

Si les contenus numériques permettent d’apprendre rapidement certaines méthodes ou compétences, une grande partie des apprentissages professionnels reste profondément sociale : observation, échanges informels, confrontation des points de vue, transmission des savoir-faire et des codes implicites.

Redonner du sens

La quête de sens ne se limite pas à « travailler sur soi ». Elle se construit aussi dans la participation à un projet collectif, dans les relations de travail et dans le sentiment de contribuer à quelque chose qui dépasse les seules performances individuelles.

Comment rebâtir ce collectif en entreprise ?

Pour des générations habituées à davantage d’autonomie, le collectif ne peut plus reposer uniquement sur des logiques descendantes ou très hiérarchiques. Il doit être repensé à travers des formes plus horizontales et participatives :

Coconstruire les espaces de discussion sur le travail : inspirés de la psychodynamique du travail[3], ces espaces permettent aux salariés de parler concrètement de leurs critères de "travail bien fait", de leurs difficultés techniques et des dysfonctionnements de l'organisation, transformant le stress individuel en débat managérial.

Valoriser les objectifs et les réussites d'équipe : les modes de rémunération et d'évaluation, aujourd'hui ultra-individualisés, gagneraient à intégrer des indicateurs de coopération, d'entraide et de performance collective pour encourager la solidarité plutôt que la mise en concurrence des talents.

Institutionnaliser des rituels de transmission souples :

Dépasser le tutorat classique en créant des communautés de pairs, des ateliers de co-développement ou des cercles d'apprentissage autonomes, où chacun peut à la fois transmettre et recevoir, loin des logiques verticales.

L'enjeu n'est pas seulement de développer les compétences individuelles permettant de naviguer dans un monde du travail plus complexe. Reconstruire ou renforcer les collectifs de travail est essentiel pour transmettre les codes du monde professionnel, soutenir les individus mais aussi créer les conditions d'un dialogue entre les générations.

Le développement personnel peut aider, mais il ne remplacera jamais les collectifs de travail dans cette fonction de transmission, essentielle pour la pérennité de l’entreprise.

Bibliographie

Ouvrages

• La Fatigue d'être soi, Alain Ehrenberg, Éditions Odile Jacob, 1998.

• La Société de la fatigue, Byung-Chul Han, Éditions Circé, 2014 (éd. originale 2010).

• Happycratie. Comment l'industrie du bonheur a pris le contrôle de nos vies, Edgar Cabanas & Eva Illouz, Premier Parallèle, 2018.

• Contre le développement personnel, Thierry Jobard, Rue de l'Échiquier, 2021.

Rapports et études

• Deloitte – 2026 Gen Z and Millennial Survey, Deloitte Insights, 2026.

• Deloitte – Gen Z and Millennial Survey 2024 : Money, meaning and well-being in a changing world, Deloitte Insights, 2024.

• Baromètre de la santé psychologique des salariés français, Empreinte Humaine & OpinionWay, édition 2025.

[1] Méthode de gestion du temps qui consiste à alterner des périodes de travail concentré et de courtes pauses afin de maintenir son niveau d'attention et de limiter la fatigue.

[2] La méthode Deep Work (travail profond), consiste à consacrer des périodes de temps à une tâche exigeante en éliminant autant que possible les distractions (e-mails, notifications, réunions, multitâche). L'objectif est d'atteindre un niveau de concentration élevé permettant de produire un travail de meilleure qualité, d'apprendre plus rapidement et de développer son expertise.

[3] La psychodynamique du travail, développée notamment par Christophe Dejours, cherche donc à comprendre comment s'articulent les dimensions sociales et subjectives du travail : comment l'organisation du travail, les relations professionnelles, les règles et les attentes collectives influencent l'expérience vécue par les individus. Son objectif n'est pas de décrire une réalité prétendument objective, mais de comprendre le sens que revêt une situation de travail pour ceux qui la vivent. En ce sens, elle s'intéresse autant aux mécanismes de souffrance qu'aux ressources qui permettent aux travailleurs de préserver leur santé psychique et de trouver du plaisir dans leur activité.